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谨防危机变危难 门窗品牌保持警惕先发制人

发布时间:2016/10/3 10:05:15信息来源:本站原创 人气点击: 推荐等级

  对于危机管理而言,任何问题的发生均有先兆,危机的发展也有生命周期。通过将事态的发展分为几个阶段,并且在不同的阶段施加影响,解决问题和化解矛盾的方法即变得清晰可辨。

  随着问题的进展,经过不同的阶段,事态发展会使得门窗企业解决的压力越来越大,因为问题带来的影响越来越大。如果门窗企业采取及时的干预行为,一个问题可能会发展到一定阶段就不再向下发展了,但更多的可能是,因为门窗企业该干预而没干预或者干预不利,则使问题继续发酵,从一个阶段演进到下一更高阶段。

  第1阶段问题发起

  第1阶段是问题产生,这个时期,麻烦还没有完全形成,所以还没有大到足够引起专家或者公众注意的程度。这时重要的是要严格监控。对于潜在问题的早期识别异常重要。企业通常问题很多,出现问题如果不及时干预,必会酿成更大的麻烦。这个阶段,一般没有媒体和公众的介入。

  第2阶段问题发酵

  这个阶段,问题越来越清晰。先是专业媒体以及行业专家、专业人士的介入。这是问题突起的阶段,事态再逐步扩大,要求门窗企业处理问题的压力越来越大。但是,如果此时组织进行干预的话,还是可以影响到事态的进一步扩展。

  这时比较难于掌握的同样是紧迫性的定性,也许门窗企业领导人的注意力放在自认为更大更紧迫的问题上了,而当下的问题却没有得到充分的重视。

  与第一阶段不同的是,此时开始有了舆论的参与。在问题进入下一阶段之前,媒体参与的程度决定了它的影响程度。还有,时间此时也是一个重要的因素。一般认为,这个时间最佳的做法是开始启动一般的避险程序,危机领导小组开始行动,制订应急计划。

  第3阶段问题爆发

  在这个阶段,问题发展成熟了,事态全面爆发,大众媒体的介入,特别是高频率的社评和报道,掀起高潮。这给门窗企业的经营活动和品牌声誉造成巨大损失。

  现在再要影响它的进程已经不大可能,任何干预行为都需要相当长的时间才能奏效。此时迅速决策是当务之急,危机管理小组要切实担当起领导危机处理的职责。

  第4阶段问题解决

  问题一旦进入第4阶段,其实已经到了“要么立马解决要么立马死掉”的阶段了,也就是说,危机已经变成危难了。此时压力达到顶点,应该的做法,除了不惜一切代价停止危机外,剩下的就是“亡羊补牢”的功课了。

  所以,门窗企业必须尽可能避免事态发展到第4阶段。越早,解决问题的成本越低;越早,解决问题的选择空间越大;只有早期的干预允许你充分发挥主动性和灵活性。

  处理:后危机变革

  通常的情况是,一次危机过后,门窗企业会针对发生危机的情况进行管理上的调整。要么在管理方式上,要么在管理程序上,要么在生产组织上。调整分为下列几种类型:

  被动改变。这是门窗企业不情愿,但是不得不进行的改变。规章制度均根据过去的经验制定,而形势的发展,逼迫企业进行制度改革。

  适应变化。门窗企业采用开放的态度,主动承认改革的不可避免性。要想获得如此的效果,企业可以根据自身的任务和目标的变化,主动地有计划地进行改变,并通过建设性的对话找到妥协和适应的方式。

  动态响应。门窗企业以制度的方式主动制定指标,依市场的变化而变化,从而保证企业永远走在时代的前列,成为改革的领导者。

  一般来说,专家鼓励企业采用第三种方法,这是积极的“亡羊补牢”,当然前两种也是不错的选择。因此,对门窗企业来说,危机处理的方式有很多种,只要正确的认识危机处理的关键,才能通过正确的方式,引导企业做出正确的选择。

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