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灶具企业管理经销商 你做到“软硬兼施”了吗

发布时间:2020/11/18 8:57:36信息来源:本站原创 人气点击: 推荐等级

  经销商是灶具厂家进行销售活动的重要渠道,其为灶具企业开拓各地市场(尤其是距离企业较远地区或者欠发达地区)立下汗马功劳,也巩固了灶具品牌在当地市场的地位。但也因为这种“山高皇帝远”的关系,对经销商的管理几乎成为每家灶具企业的营销管理层头疼的现实问题,管得太严经销商不见得能快速出业绩和推进计划,倒可能怨言满天飞,管得太松又怕经销商“倒打一耙”,其实,对经销商的管理都是要把握好一个“度”问题,拿捏得好,既能让管理成效换算成业绩,又能让经销商服从安排。

  那么,灶具经销商的管理包括哪些方面呢?从战术层面来看,经销商的管理问题分为两个部分:一是企业自身业务人员对经销商的管理能力,二是企业对经销商的管理策略制定和运用。

  首先,企业业务员对经销商的管理能力

  首先企业自身业务人员对经销商的管理能力这个问题,企业营销部门的中高层,是营销策略和计划的制定者,但不是具体的执行者和实施者。具体的业务工作,包括针对经销商的管理工作,还是基层业务人员具体在做。所以基层业务人员的工作心态和工作能力往往就是营销策略能否得到有效落实的决定性因素,再优秀的策略,得不到基层业务人员有效的执行也是空文一张,这也就是常说的执行力问题。所谓执行力,就是由两个层面的事情组成的,一是想不想做,这是工作心态方面,二是会不会做工作的问题,这是工作技能的问题。业务员的工作很重要,但亟需提高的是工作技能。

  在基层业务人员对经销商管理的工作中,有个基本的三步曲:1.了解经销商。2.设计针对性的管理策略,把企业目标、企业执行者的能力、经销商的需求这三者结合起来。3.试验,修正,执行,落实。

  这三点涉及面多,这里强调第一点,不仅灶具企业的业务人员要对经销商有足够的了解,中高层对经销商也得要有足够的了解,只有在懂经销商,理解经销商的基础上,才有可能制定出有效的管理措施,并加以实施。但是,门企业务人员和经销商老板在社会阅历、教育程度、思维模式、社会地位、工作方式等方面都存在很大的差异性,毕竟,(业务人员)上班工作和(经销商老板)做生意是两回事,尤其基层业务人员很难做到对经销商老板的真正了解,因为这点,也就很难有有效的执行对经销商的管理工作。当然,经销商老板其实也很难对厂家的基层业务人员有足够的了解,总而言之,要求基层业务人员对经销商老板有足够的了解,这是业务工作的提前性因素。了解的内容,要包括对经销商经营思路,工作方式,思维模式,价值观,赢利模式,管理模式,当前所面临的问题,乃至对厂家的看法等等内容。

  第二点,企业对经销商的管理策略。

  营销学上有个基本理论,叫差异化,再好的管理策略一旦众多企业都在使用,也就没有什么用了。在制定针对经销商的管理策略时,首要考虑这个管理策略是不是有新意的?其他企业有没在用?经销商的适用能力很强,只要是有企业已经采用过的管理措施,一是很难打动经销商,二是经销商已经掌握了对抗的方法。

  换个角度来看待灶具经销商的管理问题,企业和经销商本质上都是商人,商人和商人之间是以利益为纽带的。一般情况下,灶具企业给灶具经销商提供产品,灶具经销商通过销售门企的产品而获得差价利益,这是目前门企和经销商最为常见的产品利益,但是,这个利益形式存在几个先天性的不足:1.利益形式单一化,经销商对此关注度高,门企难以转移经销商的视线。2.产品利益很容易量化,而经销商们又都想利益最大化,必然会对门企的产品利益不断的提出新的期望和要求,这也就是经销商频繁的伸手向企业要费用要政策要支持的原因所在。3.目前几乎所有企业都在采用产品利益形式,而有的经销商会同时经销多个灶具品牌的产品,自然会把各企业的产品利益进行对比,然后不断的向各个门企抱怨利益太少。4.灶具企业的业务人员为了确保自己在经销商面前有威信,确保自己的工作好做,也会在一定程度上帮助经销商向总部伸手要费用要支持。

  这里面有两个问题值得思考,一是老生常谈的产品利用能引起经销商的兴趣吗?二是经销商当前最缺的仅仅只有产品利益吗?

  首先,再高的产品利益也满足不了经销商的不断膨胀的利益期望值,再者,许多经销商当前最为关心的不是赚多少钱,而是如何提升自己赚钱和管理的能力,这才是稳定、持久赚钱的基础所在,也就是说,经销商需要在经营和管理方面的相关知识和指导,针对经销商公司能产生价值的知识和指导是有利益的,既是知识利益,这知识利益最大的价值是体现在经销商在经营和管理上的成本节约,节约成本=省钱,省钱=赚钱,这个道理经销商们都明白,可以换个角度来说:

  产品是帮助经销商赚钱的,是产品利益;知识是帮助经销商省钱的,是知识利益。这种知识利益是可积累的,后来的模仿竞争者很难取代这种忠诚度。那么,谁来给经销商提供这些知识利益呢?有一点可以肯定的是,谁来向经销商提供这些知识利益,经销商必然对这个提供者产生在感情和配合服从度上的回报,若是灶具企业来做这个知识利益的提供者呢?答案昭然若揭,最终的收益者必然是门企本身。

  灶具企业对其经销商从控制导向转为激励导向,发现经销商的新的需求,通过知识输出,帮助经销商解决问题,提高经销商盈利水平,让经销商不是从一个企业、一个产品提高盈利水平,而是通过企业的知识和技能输出,协助经销商整体提高经营水平和获利能力,眼睛不再只是盯着门企的产品、政策,从而降低企业自身的渠道费用,实现厂商双赢。因此,一些灶具企业大可以从每年庞大的市场推广费用中省出百分之几,用以协助一小部分的经销商提高盈利水平,从而带动其他更多经销商的销售热情和欲望。

  灶具企业和灶具经销商的合作,最终必然是为了产品的销售,然而,在这个合作的过程中,灶具企业的营销管理层不一定要抓着产品不放手,完全可以考虑走另外一条路,来吸引经销商,也就是“软硬兼施”双管齐下,这里的“软”是指企业提供的各种软性福利,例如多给经销商提供灶具安装知识培训、输出知识和技能帮助经销商培养木工师傅等等,而“硬”就是产品质量等硬性条件了,通过两者结合来提高灶具经销商对企业的忠诚度和黏性,更能称得上是对经销商成功管理的典范。

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